خداحافظی‌باما

📝 محمدرضا م

🕑 زمان تقریبی مطالعه: ۱۵ دقیقه

همیشه داستان‌های موفقیت‌ را می‌بینیم و به دنبال رازهای موفقیت می‌گردیم. کتاب‌ها کارهای افراد موفق را شرح می‌دهند، اما این بیشتر گمراه‌کننده است. کسی به قبرستان سر نمی‌زند، کسی دنبال شنیدن رازی از یک بازنده نیست. اما این، داستان یک شکست است…
هوشمندانه سفر کن، شاید بعداً.

در بهار ۹۷ با نام «پروژه ویلا» به‌طور جدی شروع کردیم و «مکان‌باما» از الکامپ ۹۷ حضور پیدا کرد و ما در آنجا به بیش از ۴۰۰ نفر ارائه حداقل یک دقیقه‌ای داده، به نگرانی‌ها و سؤالاتشان پاسخ دادیم، و آنها هم به ما اعتماد کرده و پیش‌ثبت‌نام کردند. تنها چهار روز بازاریابی چریکی (!)
پس از آن در هر جمعی پا می‌گذاشتیم ما را می‌شناختند؛ تعداد پیش‌ثبت‌نام‌ها رو به افزایش بود و باعث می‌شد سینرژی بالایی در ما ایجاد کند ولی آیا واقعاً باید خوشحال می‌بودیم؟ درست مثل کسانی که از دیدن تبلیغاتشان توی بزرگراه شهید همت احساس غرور و موفقیت می‌کنند؟!
قرار بود آبان ۹۷ بیاییم و شما از آن به بعد هوشمندانه سفر کنید. از اعتماد شما، میزبانان و همچنین همکاران محترم متشکریم، اما از وفا نکردن به قولمان بسیار شرمنده.

بازار گردشگری اقامتگاهی:

اقیانوس نیمه‌سرخ‌! حوزه‌ی جدیدی نبود ولی مطمئن بودیم جواب می‌دهد. استارتاپ‌های زیادی ورود کرده بودند، اما هیچکدام بالغ نبودند. میزبان‌ها فقط به دنبال فروش از هر کانالی بودند و هیچ‌چیزی برایشان مهم نبود؛ با گرفتن پیشنهاد بالاتر، زیر قول و قرارشان می‌زدند.
کسی از خالی بودن ملکِ (ویلای) میزبان اطلاع نداشت و پلتفرم‌ها هم نمی‌توانستند میزبان‌ را قانع کنند تا این نکته را اطلاع دهد؛ حتی هنوز هم فرآیند اجاره به صورت دستی و تلفنی انجام شده و رزرو آنی وجود ندارد. رقبا هم برای این‌که بتوانند میزبان‌های زیادی داشته باشند و رقابت کنند، این شرایط کاری را قبول کرده بودند و همین، کار را سخت‌تر می‌کرد.
وقتی با میزبان‌ها صحبت می‌‌کردیم متوجه شدیم اغلبشان، واسطه (دلال) بودند و خیلی از صاحب‌خانه‌ها سواد کافی نداشتند.
مسئله دیگر این بود که ذات اجاره‌بهای اقامتگاه پویاست اما پلتفرم‌های موجود فقط توانایی ارائه قیمت‌های ایستا را داشتند. هر کدام راهکارها و مدل‌هایی برای این مسئله داشتند، اما همچنان مشکل باقی بود. میزبان‌ها برای خود معیارهای مختلفی برای تعیین قیمت داشتند و طبعا می‌خواستند به حداکثر سود برسند، اما نمی‌دانستند چطور قیمت تعیین کنند تا دارایی‌شان بلااستفاده نماند.
از مسائل دیگر می‌توان به مسافرت مسافران به مناطق تکراری به خاطر ترس از خراب شدن سفر و شکایت‌‌شان از عدم پشتیبانی در طول سفر اشاره کرد.
اینها مسائلی بودند که ما رویشان کار می‌کردیم. امیدوارم همکاران و دوستانمان این مسائل را حل کنند و به گردشگری رونق بیشتری ببخشند.
یکی از مسائل دیگر که گریبان‌گیر همه استارت‌آپ‌ها بود بحث رگولاتوری، مجوز، خلاء قانونی و مدعیانش بود. پس از لغو نماد گردشگری (مشابه نماد اعتماد الکترونیکی) توسط هیأت مقررات‌زدایی، استارتاپ‌ها سه روش برای حل این موضوع پیدا کردند که هر یک پر از مشکلات و نگرانی بود و هست:

1. اخذ مجوز بند «ب» گردشگری و کار به عنوان آژانس مسافرتی (!): هر کار تعریف نشده‌ای در بند «ب» قرار می‌گیرد.
2. کار با مجوز مشاورین املاک و اجاره کوتاه‌مدت ملک.
3. کار بدون مجوز و انتظار برای تنظیم مجوز مشخص.

ما می‌دانیم که باید به این حوزه [اقامتگاه‌های مردمی] ورود کنیم اما نمی‌دانیم چه موقع!

یکی از VCهای فعال در شهریور ۹۷

اکنون که در حال نوشتن این مطالب هستم، مرتباً به یاد حبابِ دات‌کام در سال 2000 میلادی می‌افتم. از دوره‌ای که از روی هیجان سرمایه‌گذاری می‌شد و ارزش‌گذاری‌ها بیش از واقعیت بود، به دوره‌ای رسیده‌ایم که کسی حاضر به سرمایه‌گذاری نیست؛ با آن‌که در این حوزه همچنان رشد وجود دارد.
تعدادی از استارتاپ‌های همکار یا فیلتر شدند و درجا مُردند و یا ظاهراً کار را رها کرده بودند که دیگر خبری از آنها نبود. البته باید اشاره کنم که بر خلاف تصور عموم، برخی از موج‌های فیلترینگ در حوزه‌ ما، توسط خودی‌‌ها اتفاق افتاد!
تعداد دیگری از آن‌ها، وارد شتاب‌دهنده‌ها شده بودند و ما تعجب می‌کردیم که چه‌طور آن‌ها را پذیرفته‌اند. استارتاپ‌های خوب رقیب در شتاب‌دهنده‌ها نبودند و من ترجیح می‌دهم بگویم اصلاً به دنبال استارتاپ خوب در شتاب‌دهنده‌ها نباشید، با آن‌که مثال‌های نقض وجود دارند!

ما:

چون همه‌مان تحصیلات فنی داشتیم، در جلسات اولیه اصلاً به فنی نبودن بخش عمده کاری که می‌خواستیم به آن ورود کنیم توجه نداشتیم. به همین خاطر به بررسی اپلیکیشن‌های ۴-۵ رقیب بسنده کردیم. و پس از نهایی شدن طرح کلی، شروع به طراحی‌های نرم‌افزاری کردیم؛ مثل پروژه‌های دیگر.
طی این یک سال، رشد نامتوازن داشتیم. قسمتی در مرحله بذری (Seed) و قسمتی در مرحله پیش‌بذری (pre-Seed) بودیم! تا مدت‌‌ها اصلاً کار عملیاتی نکردیم و از انجامش می‌ترسیدیم. ابتدا مثل ده‌ها استارتاپ مشابه، به سراغ میزبانان رقبای سنتی رفتیم؛ که حضور آن‌ها در اکثر این برنامه‌های مشابه باعث یکی از بزرگترین مشکلات در این حوزه شده بود که قبل‌تر به آن اشاره کردم.

استراتژی ما
تجربه زیادی نداشتیم، و نیازمند پر کردن این خلأ بودیم! شاید بگویید نمی‌شود، ولی حتی حالا هم اعتقاد دارم که می‌شود! لذا نیاز به استراتژی داشتیم تا ریسک شکست را پایین بیاوریم. برای ورود به این عرصه عظیم، نیاز به مشاورانی داشتیم که همراه ما باشند؛ حتی مشاور فنی.
همان‌طور که گفتم ما فنی بودیم و راهکارهای فنی داشتیم. وقتی کیفیت کار استارتاپ‌های دیگر را در پشت‌پرده می‌دیدیم، به خودمان مغرور می‌شدیم. ولی بخش فنی همه‌چیز نبود. رقبای ما روی استارتاپ‌هایشان متمرکز نبودند و سعی داشتند از جای دیگری کسب درآمد کنند (گرفتن پروژه‌های دیگر و یا راه انداختن کسب‌وکارهای موازی و…). خبر خوب این بود که سرعت رشدشان کم بود و مهم‌تر این که آن‌ها می‌خواستند دستشان توی جیبشان باشد. با اینکه چهار عضو اصلی مکان‌باما نیاز شدیدی به درآمد نداشتند، اما ما هم به طور موازی بر روی داشتن درآمد ثانویه در آینده نزدیک سرمایه‌گذاری کرده بودیم، ولی وجود برخی مسائل باعث شد که این سرمایه‌گذاری به ثمر نرسد. ما از قبل با هم کار می‌کردیم و در واقع عضو یک تیم مادر بودیم. حتی وقتی بقیه در حال کار بودند، به واسطه معرف‌ها چند پروژه دیگر قبول کردیم ولی بعدتر به توافق نرسیدیم. البته پروژه‌ها بزرگ و کارفرمایان جاه‌طلب بودند، و معرف‌ها به این خاطر به سراغ ما می‌آمدند؛ و ما فکر می‌کردیم که آیا توانایی انجام هم‌زمان کارها را داریم، به طوری که وقت کم نیاوریم؟ نمی‌دانم اسمش را باید شانس گذاشت یا تقدیر و یا چیز دیگری؛ اما نبود درآمد ثانویه، باعث فشار روانی برای یکی از ما شد و به استارتاپ ضربه زد. این را در دسته چیزهایی که می‌دانستیم قرار داده و جلوتر به آن می‌پردازم.
برای جذب نیرو، به اشتیاق یادگیری اهمیت می‌دادیم و سعی می‌کردیم فرد را رشد بدهیم. شاید اثراتش آن‌قدر شفاف نباشد، اما فوق‌العاده است. ما نمی‌توانستیم افراد باتجربه و حرفه‌ای با حقوق بالا را در آن مراحل جذب کنیم، و اکثر شرکت‌ها و استارتاپ‌ها نیز مشکل نیروی انسانی را داشتند.
ما نیاز به یادگیری داشتیم. به همین دلیل هر چند وقت یک بار، یکی از اعضا در مورد موضوعی که اخیراً خوانده یا تحقیقاتی که انجام داده بود مطالبی ارائه می‌داد و این جزئی از فرهنگ تیم بود. حتی یکی از ما فقط مسئول تحقیقات بود و کارش فوق العاده بود. هر ایده‌ای مطرح می‌شد خیرخواهانه همه‌‌ی تلاشمان را می‌کردیم تا رد‌َش کنیم و اگر موفق نمی‌شدیم پس ایده‌ی خوبی گیرمان آمده بود؛ اینگونه ابعاد آن هم برایمان روشن می‌شد. علاوه بر این، مجبور بودیم چیزهای غیرفنی زیادی را در زمان کوتاه یاد بگیریم. مدیریت و آموزش نیروی انسانی تیم یکی از مهم‌ترین‌ها بود، که روی آن سرمایه‌گذاری کردیم.

در مجموع می‌توانم بگویم استراتژی ما شکل گرفته از چهار بخش بود: استفاده از مشاور (منتور)، مطالعه رقبا (چالش‌ها و تجارب)، گسترش تیم و یادگیری مداوم.

وقتی چیزها بهم می‌ریزد:

تیم متشکل از آدم‌هایی با عقاید و فرهنگ متفاوت است که برای رسیدن به یک هدف مشترک دور هم جمع شده‌اند. انتظار می‌رود که این تفاوت‌ها وارد کار نشود. اما به هر حال باید دائما در جریان باورها، تفکرات و حتی زندگی شخصی افراد تیم بود، چرا که مدتی بی‌خبری از آنها، می‌تواند واقعیات‌های غیرمنصفانه‌ای را در ذهنشان به وجود آورد. این وقفه می‌تواند باعث ضربه مهلکی شود که در قسمت بعد به آن اشاره می‌کنم. برای مثال ممکن است کسی که در دنیای استبداد زندگی می‌کند، یک روز، خیلی ساده رهبر تیم را نیز یکی از مستبدان دنیایش بداند. آگاهی از این موارد درک بهتر شرایط را ممکن می‌سازد و موجب می‌شود که بتوان از آسیب‌های احتمالی قلب تپنده استارتاپ، پیش‌گیری کرد.
بخشی از فرهنگ سازمان از ارزش‌های بنیان‌گذار نشأت می‌گیرد. صراحت و صداقت، شاید از ارزش‌های شخصی او باشد، اما تیم مشکلاتش را مخفی کرده و به راحتی در میان نمی‌گذارد.  ممکن است در ذهن شریک چندساله‌ای که مطمئن‌ترین تکیه‌گاه است، اتفاقاتی رخ دهد که هرگز متوجه دلیلشان نشوید و رفتاری از او ببینید که تا مدتی به خودتان شک کنید. این چیزی است که من به عنوان جنون خیانت و وهم بی‌کلاه ماندن از آن یاد می‌کنم.
می‌گویند هنگام سختی و اختلاف، عیار آدم‌ها مشخص می‌شود. یکی از اعضای جدید تیم در زمان اختلافات طوری دخالت و رفتار می‌کرد که به اختلافات بیشتر دامن زده می‌شد. شاید اطرافمان زیاد دیده باشیم. زمان وقوع سیل برخی به فکر کمک‌اند و برخی به دنبال تسویه‌حساب‌های شخصی، بهره‌برداری یا حتی دزدی؛ به‌نظرم در آن شرایط نباید درگیر حاشیه شد زیرا تنها چیز مهم رفع مشکل سیل‌زدگان است.

کار قفل شده بود و رشد ما از تمام رقبایمان کمتر شده بود. تصمیم گرفتیم زودتر لانچ کنیم، اما در مقیاس کوچک‌تر، با اسم و مشتری‌های جدید، و روی پلتفرمی دیگر، تا محصول اصلی آماده شود و روی آن سوئیچ کنیم. کاری که باید زودتر انجام می‌دادیم و در بخش بعد آن را شرح داده‌ام.
سرانجام مکان‌باما در دی‌ماه ۹۷ به کار خود خاتمه داد. خالی از لطف نیست که بگویم ارتباطات دوستانه ما هنوز هم پابرجاست.

ضربه‌های مهلک (اشتباهات ما):

استارتاپ هیچ‌چیز تازه‌ای نبود، بلکه همان کسب‌وکار عادی در قابی تازه بود. درست به همان اندازه به رزومه شفاف یا غیرشفاف نیاز داشت و شاید تنها تفاوتش تمرکز بر مقیاس‌پذیری به جای درآمد بود.
شاید خیلی از اشتباهات ما به خاطر نهادینه نشدن اخلاق حرفه‌ای بود. در جامعه‌ای که درک درستی از کار تیمی وجود ندارد، هر کس منافعش را از منافع جمع جدا دانسته و برایش سخت است که متوجه شود منافع شخصی او در منافع جمعی نهفته است.
در ادامه برخی از اشتباهاتی که مرتکب شدیم آمده است:

تلاش برای ساخت محصول کامل و بی‌نقص
ما همیشه برای کسب دانش کسب‌وکار سرمایه‌گذاری می‌کردیم. در کنار بقیه، از خیلی از منتورهایی که واقعاً منتور نبودند (تجربه نداشتند) اما نکات و بایدها و نبایدها را خوانده بودند هم استفاده می‌کردیم. زیست‌بوم به سرعت در حال رشد بود و خیلی از نکات و مقالات به سرعت ترجمه و پخش می‌شد. یکی از بهترین‌ها، مرکز تسهیل‌گری کسب‌وکارهای نوپای فاوا بود که در آن برهه از زمان محتوای باکیفیتی تولید کرد.
تعریف MVP با نگرش آیده‌آل‌گرایانه و فنی ما در تناقض بود و نمی‌توانستیم تعریف آن را کامل و درست درک کنیم. واقعاً MVP باید چه‌قدر کوچک باشد؟ همه ما MVP ارائه‌شده توسط Dropbox را دیده‌ایم؛ اما برای محصولی که قبلاً وجود داشته و چند نمونه نیمه‌بالغ دارد MVP چه‌طور تعریف می‌شود؟ این سؤالی بود که اکثر منتورهای آن زمان نمی‌دانستند و ما هم می‌توانستیم آن‌ها را متقاعد کنیم که MVP ما بزرگ است!!!
هرچه بیشتر پیش می‌رفتیم، اوضاع خطرناک‌تر می‌شد و ما متوجه این موضوع بودیم! ولی با «کارا طبق پیش‌بینی جلو نرفتن و واسه همین تولید نمونه اولیه طول کشیده» همه‌چیز را توجیه می‌کردیم. سعی می‌کردیم از مشتریانِ رقبا بازخورد بگیریم تا اگر نیاز به چرخش (Pivot) شد، دیر این کار را نکنیم؛ غافل از این‌که میان «کسب تجربه» و «تحقیق برای یادگیری» تفاوت بسیار زیادی وجود دارد. ما در ظاهر به متد Lean اعتقاد داشتیم، ولی می‌خواستیم بزرگ شروع کنیم؛ سیستمی باکیفیت، همراه با سه سرویس پشتیبانی، قیمت‌گذاری و هسته‌ای، به علاوه اپلیکیشن دل‌فریبی که مشتریان همیشه نیاز به آن را حس می‌کردند. این نشدنی نبود و حتی تا حد زیادی انجام شد؛ اما مشکلاتی را به همراه می‌آورد که همه از آن‌ها آگاهیم. مهم‌ترین مشکل، حس نشدن زحمات افراد و به طور کلی‌تر بازخورد نگرفتن از مشتری بود.

فوبیای چرخش
گاهی اوقات کوچک‌ترین چرخش، حس «شکست» و «هدر رفتن تمام زحمات» را در تیم ایجاد می‌کند؛ و همین حس بود که تیر خلاص را به تیم زد.

ایجاد وابستگی به یک نقشه و ریسک هزینه نکردن برای نقشه ثانویه
ما در انجمن علمی دانشگاه مستقر بودیم که البته به خاطر برخی مشکلات اداری، بیشتر به صورت ریموت کار می‌کردیم و ساز و کاری برای آن داشتیم. از طرفی اوضاع شتاب‌دهنده‌ها در آن زمان جالب نبود؛ اما با این حال جای جدید، پایداری بهتری به تیم می‌داد. آن هم در حالی که شتاب‌دهنده‌ قصه ما تلاش داشت تا تیم‌های مستقر حضور پررنگ‌تری در فضای کاری داشته باشند. از آن‌جا که یکی از هم‌بنیان‌گذاران در دانشگاه شریف قبول شده بود، تقریباً به سراغ شتاب‌دهنده دیگری نرفتیم. در واقع برنامه‌ریزی ما برای ادامه تحصیل او در شریف هم به همین خاطر بود.
مراحل ارزیابی امیدوارکننده بود و طبق برنامه پیش می‌رفت. با تعدادی از منتورها و استارتاپ‌های مستقر در شتاب‌دهنده صحبت کرده، فایل ارائه را نشان دادیم و نظرشان را جویا شدیم. نظرشان خیلی مثبت بود. حتی یکی از استارتاپ‌ها با تعجب می‌گفت: «ما حتی چیزی نزدیک به این را هم ارائه ندادیم!»
در این مدت، جلسه حضوری نداشتیم و چون فکر می‌کردیم به زودی مستقر می‌شویم، بی‌خیال برگزاری جلسه در انجمن علمی شدیم و تصمیم گرفتیم جلسه بعدی را در شتاب‌دهنده برگزار کنیم که البته هیچ‌وقت اتفاق نیفتاد. پس از گذشت یک ماه با یکی از مدیران شتاب‌دهنده صحبت کردیم و او عذرخواهی کرد و گفت: «یادمه، اسمتون مکان‌باما بود. ما به همه جواب دادیم، جز شما. هنوز نه رد شدین و نه قبول. معمولاً بیشتر از یک ماه نمی‌شه و تا آخر هفته بهتون خبر می‌دیم.» دو هفته بعد با یکی دیگر از مدیران صحبت کردیم که ایشان هم عذرخواهی کرده و گفت که قرار بوده جلسه‌ای با هم داشته باشند که هنوز محقق نشده و به زودی به ما خبر می‌دهند.
ما توقع رفتار حرفه‌ای از آن‌ها داشتیم و هر بار، به وعده‌هایشان اعتماد می‌کردیم. اما این روند به طور اغراق‌آمیزی با مدیران دیگر نیز تکرار شد… دو ماه از انتظار ما گذشته بود که من یکی از کارمند‌های محترم شتاب‌دهنده را دیدم و به ایشان گلایه کردم؛ ایشان با اشاره به اینکه تازه از مرخصی برگشته و اطلاع زیادی ندارد با ناراحتی گفت: «این‌که شما رو توی آب‌نمک بذارن درست نیست؛ من حتماً تا فرداشب بهتون خبر می‌دم». هیچ‌وقت خبری به ما داده نشد و ما بعد از این جریان کاملا بی‌خیال شتاب‌دهنده شدیم و تصمیم گرفتیم پیش از موعد لانچ کنیم. این شوخی کثیف را هرگز از یاد نخواهیم برد.
برنامه ما به‌هم ریخته بود و اتفاقات مهلکی در ذهن برخی افراد تیم افتاده بود که به آن‌ها اشاره شد. رقبا داشتند با سرعت بیشتری متوقف شده یا رشد می‌کردند؛ سرمایه‌گذاران که تا آن زمان در سرمایه‌گذاری در این حوزه تأمل می‌کردند، کم‌کم داشتند ورود می‌کردند اما ما حدود سه ماه بود که ترمزدستی را کشیده بودیم!

درگیری در چندین پروژه بی‌ربط به هم به طور موازی
شاید کاهش تمرکز اولین پیامدی باشد که به ذهن می‌رسد؛ اما خستگی و فشار روانی، پیامدهای مهم‌تری هستند که مستقیماً روی رفتار و تحمل افراد تاثیر می‌گذاشتند. زمان بروز مشکلات، غیرحرفه‌ای رفتار نمی‌کردیم؛ اما شاید بتوان گفت که حوصله رسیدن به نتیجه مطلوب را نداشتیم و صرفاً به «به نتیجه رسیدن» بسنده کرده بودیم.

مدیریت ضعیف جلسات
عناوین مورد بحث از قبل برای جلسات اعلام می‌شد؛ اما بیشتر جلسه به حرف‌های نامربوط به صورت دو به دو از دست می‌رفت و به خاطر ضعف تیم در مهارت‌های مدیریتی، فقط رهبر تیم بود که جلسه را جمع می‌کرد یا حداقل تلاش می‌کرد؛ طوری که فضای رفاقتی هم خدشه‌دار نشود. برای حل این مشکل یک مدیر پروژه خبره به کار گرفتیم تا به او جواب پس دهیم؛ کسی که من و شریکم زیردستش کار کرده بودیم. و اولین تغییری که او ایجاد کرد، تغییر متد مدیریت پروژه از اسکرام به متد سبک‌تر کانبان بود.

ورود مسائل رفاقتی به مدیریت کار
از ریاست و دستور دادن فراری بودیم و سعی می‌کردیم جو را دوستانه نگه داریم؛ اما این موضوع باعث می‌شد که ندانیم روی چه کسی حساب کنیم؛ حتی بستن قرارداد نیز پیچیده‌تر و در مواقعی شک‌برانگیزتر می‌شد. به دنبال نبستن قرارداد، مرزهای کاری، خانوادگی و رفاقتی برای اعضا مشخص نبود و افراد غیر نیز در مسائل دخالت می‌کردند. در نهایت همه این‌ها دلیلی بر گسترش سریع تیم برای تسریع در انجام کارها بود؛ و بزرگی یک تیم نوپا، آسیب‌پذیری آن را بیشتر و بیشتر می‌کند.
یکی از توسعه‌دهندگان کلیدی تیم، یک وظیفه را برای یک ماه عقب می‌انداخت؛ تا این‌که تصمیم گرفتیم روی او حساب نکرده و آن وظیفه را از او بگیریم و به توسعه‌دهنده دیگر بسپاریم. او گرفتاری‌های مختلفی داشت. در جایی استخدام بود و ما هم از آن اطلاع داشتیم. اما به خاطر علاقه‌ای که به کار با ما داشت، فکر می‌کرد قول دادن و انجام ندادن بهتر از گفتن این است که نمی‌تواند کمکی کند. پدیده‌ای که اصلاً نادر نیست. او روز جلسه غیب می‌شد، فردایش عذرخواهی می‌کرد و ما به او حق می‌دادیم و فرصت دیگری در اختیارش می‌گذاشتیم. این موضوع به رفاقت بینمان برمی‌گشت و همین باعث می‌شد در کار غیرحرفه‌ای باشیم. و وقتی با یکی از منتورهایمان مطرح کردیم، خیلی صریح و راحت گفت: «بندازشون بیرون؛ اگر انقدر شهامت نداری مدیر نشو!». در راه برگشت باهم صحبت می‌کردیم و همه‌اش به اینکه «چطور نیروی جدید پیدا کنیم» و «آیا باید توسعه کُند را متوقف کنیم و منتظر پیدا شدن و آماده شدن نیروی جدید باشیم» فکر می‌کردیم.

هم‌خوانی تیم خیلی مهمه. استارتاپ‌ها توی روزای اول باید سریع اخراج و آهسته استخدام کنند. ممکنه یکی نیروی خوبی باشه، اما فرهنگ تیم رو به هم بریزه.

ناصر غانم زاده

ما دقیقاً برعکس بودیم و ترجیح می‌دادیم تیم بزرگ‌تر و تنوع استعدادها وسیع‌تر شود، آن هم در شرایطی که همه کمبود نیروی انسانی خوب داشتند. در نتیجه افرادی که دیرتر به تیم اضافه شدند تأثیر می‌گذاشتند. اصرار به تغییر هم در آنها اثر نداشت، چرا که دلیل آن را درک نکرده بودند.

چیزهایی که می‌دانستیم
همیشه به دلایل شکست و اشتباهات‌مان فکر می‌کنم. نمی‌دانم چه‌قدر خوب یا بد است که ضربه‌هایی که خوردیم را پیش‌بینی کرده بودیم! ولی شاید به اندازه کافی جدی گرفته نشدند تا بتوانیم جلوی آن‌ها را بگیریم. شاید باید تمهیدات دیگری می‌اندیشیدیم یا شاید هم در هر صورت این اتفاقات می‌افتاد.
تحقیقات و مشاوره‌هایمان را مستند می‌کردیم و حالا که به آن مستندات نگاه می‌اندازم، بیشتر مطمئن می‌شوم که به اندازه کافی می‌دانستیم. شاید آن موقع دغدغه دیگری داشتیم و برای شنیدن چیزهای اضافه‌تر آماده نبودیم. حتی رد و ریشه خیلی از تصمیمات و جهت‌گیری‌ها نیز در همین آثار به جا مانده است.

پایانی

استارتاپ در پس ظاهر جذاب خود، هزینه‌هایی برای پرداخت دارد: وظایف خانوادگی، علایق و حرفه‌هایی که روی آنها سرمایه‌گذاری کرده و بیش از پیش نیاز به وقت دارند، اندکی هزینه مالی برای رشد تیم و خود استارتاپ (یا اگر مجبور به استخدام و برون‌سپاری پروژه باشید، بیشتر)، کنار گذاشتن گردش و تفریح و از دست دادن رفقایی که هنوز در فاز عشق‌وحال‌اند، کم‌خرج زندگی کردن، اعتبارهایی که ساخته شده بودند و حالا توانایی کمک به استارتاپ را داشتند و … این‌ها هزینه‌هایی است که از ابتدا دیده نمی‌شود و هر کسی حاضر به پرداخت همه‌ی آن نیست.

خیلی مهم است که بدانیم چه چیزهایی را نمی‌دانیم! به قول علیرضا اسکندری، از افراد خوش‌نام جامعه استارتاپی ایران: «یکی از مهم‌ترین مشکلات آنهایی هستند که نمی‌دانیم که نمی‌دانیم.» وقتی که تجربه شکست داری خیلی از این درس‌ها را می‌توانی بگیری، ولی من می‌گویم خطرناک‌تر از درس نگرفتن، درس اشتباه گرفتن است!

با یک نقل قول سخن به اتمام می‌رسانم:

ما برای خود تعیین هدف می‌کنیم نه به خاطر آن چیزی که نصیب‌مان می‌شود، بلکه به‌خاطر آنچه در جریان این سفر بدان تبدیل ‌می‌شویم.

اندرو متیوس

سپاس از توجه شما
میم
اردیبهشت ۱۳۹۸